व्यक्तिगत जीत से परे: सुंदर पिचाई क्यों चाहते हैं कि नेता दूसरों की सफलता पर ध्यान केंद्रित करें

कॉर्पोरेट नेतृत्व को अक्सर व्यक्तिगत उत्थान की कहानी के रूप में बताया जाता है। राजस्व लक्ष्य पूरे होते हैं, उत्पाद लॉन्च होते हैं, मूल्यांकन बढ़ता है और एक सीईओ उस प्रचार का चेहरा बन जाता है। सफलता एकल लगती है, एक कार्यालय, एक नाम में केंद्रित।सुंदर पिचाई के शब्द उस ढांचे को बदल देते हैं। “एक नेता के रूप में, न केवल अपनी सफलता देखना महत्वपूर्ण है, बल्कि दूसरों की सफलता पर ध्यान केंद्रित करना भी महत्वपूर्ण है।” परिप्रेक्ष्य सरल लगता है, लेकिन इसके निहितार्थ सरल नहीं हैं।

नेतृत्व क्या मापता है उसे पुनः परिभाषित करना

बड़े संगठनों में, नेतृत्व संबंधी निर्णय त्रैमासिक रिपोर्टों से कहीं आगे तक जाते हैं। वे नियुक्ति प्राथमिकताओं, उत्पाद रोडमैप, कार्यस्थल संस्कृति और टीमों द्वारा जोखिम लेने की गति को आकार देते हैं। जब कोई नेता केवल व्यक्तिगत प्रदर्शन या सार्वजनिक धारणा पर ध्यान केंद्रित करता है, तो प्रोत्साहन कम हो जाता है। टीमें ऊपरी अनुमोदन के लिए अनुकूलन करना सीखती हैं, न कि बाहरी विकास के लिए।पिचाई का सूत्रीकरण धुरी को बदल देता है। यदि नेतृत्व के माप में यह शामिल हो कि कितने अन्य लोग आगे बढ़ते हैं, निर्माण करते हैं और नेतृत्व करते हैं, तो अधिकार वितरणात्मक हो जाता है। प्रश्न “क्या मैं जीत गया?” से बदल जाता है। “क्या जिस प्रणाली का मैं निरीक्षण करता हूँ उसने दूसरों को जीतने की अनुमति दी?”

नवप्रवर्तन साझा सफलता पर निर्भर करता है

Google जैसी कंपनी में, जहां हजारों इंजीनियर, शोधकर्ता और प्रबंधक विभिन्न उत्पादों और क्षेत्रों पर काम करते हैं, अंतर मायने रखता है। नवाचार शायद ही किसी एक कार्यालय से आता हो। यह इस बात पर निर्भर करता है कि क्या टीमें प्रयोग करने के लिए आश्वस्त महसूस करती हैं, क्या विफलताओं को कलंक के बिना अवशोषित किया जाता है, और क्या क्रेडिट पदानुक्रमित स्तरों के माध्यम से प्रवाहित होता है।दूसरों की सफलता पर ध्यान केंद्रित करने से नेताओं की अनिश्चितता पर प्रतिक्रिया करने का तरीका भी बदल जाता है। प्रौद्योगिकी कंपनियां तेजी से बदलाव, नियामक दबाव और सार्वजनिक जांच के चक्र में काम करती हैं। ऐसे वातावरण में, नियंत्रण को केंद्रीकृत करना आकर्षक है। हालाँकि, केंद्रीकरण प्रतिक्रिया को धीमा कर सकता है और आंतरिक विशेषज्ञता को शांत कर सकता है। जो नेता दूसरों के विकास में निवेश करते हैं, वे ऐसी क्षमताएं पैदा करते हैं जो उनके अपने कार्यकाल तक चलती हैं।

साझा विकास का नैतिक आयाम

इसका एक नैतिक आयाम भी है. जब नेतृत्व को व्यक्तिगत जीत के रूप में देखा जाता है, तो संगठन एक ऐसी प्रतिस्पर्धा को मजबूत करने का जोखिम उठाते हैं, जिसमें सत्ता तक जल्दी पहुंच न रखने वाले लोगों को बाहर कर दिया जाता है। जब इसे प्रबंधन के रूप में परिभाषित किया जाता है, तो जोर पहुंच, मार्गदर्शन और संस्थागत निरंतरता पर केंद्रित हो जाता है। लीडर लिगेसी एक प्राथमिक मीट्रिक पर कम और टीम स्थायित्व पर अधिक ध्यान केंद्रित करती है।यह विचार प्रौद्योगिकी कंपनियों तक ही सीमित नहीं है। सार्वजनिक संस्थानों, विश्वविद्यालयों और स्टार्टअप्स में भी यही तनाव मौजूद है। सत्ता की रक्षा करने वाले नेता अल्पकालिक स्थिरता सुनिश्चित कर सकते हैं। जो नेता दूसरों का विकास करते हैं वे गहराई का निर्माण करते हैं। समय के साथ, दृश्यता की तुलना में गहराई अधिक लचीली साबित होती है।इसलिए, पिचाई का बयान प्रबंधन की सलाह और आलोचना के रूप में कार्य करता है। यह उस संस्कृति पर सवाल उठाता है जो एक विलक्षण दृष्टिकोण का जश्न मनाती है और साथ ही सामूहिक कार्य पर निर्भर करती है। यह सुझाव देता है कि नेतृत्व दूसरों से आगे रहने के बारे में कम और यह सुनिश्चित करने के बारे में अधिक है कि दूसरे आगे बढ़ सकें।व्यक्तिगत जीत एक पेशेवर क्षण को परिभाषित कर सकती है। दूसरों की सफलता की अनुमति देना यह परिभाषित करता है कि क्या वह क्षण खराब होगा। इस अंतर में आदेश और नेतृत्व के बीच का अंतर निहित है।